团队不同于群体，不是某个简单的在一起工作的集体，团队是一个有着共同目标，其成员之间相互合作，为追求集体的成功而奋斗的正式群体。
    团队建设是指在管理中有计划、有目的地组织团队，并对其团队成员进行培训、总结、提高的过程。团队建设的目的是高绩效地完成任务目标。
    区域团队的成员包括区域经理、业务员、售后服务人员。其中区域经理是团队的直接领导者，是公司重要的执行层管理者，是公司发展的中流砥柱。当你被任职的那一刻，完成公司下达的销售任务、带出优秀的销售团队已经是你肩负的首要责任，在明确了职责以后我们的工作就开始了。
    一、制定团队的奋斗目标。
    团队要有长期的奋斗目标和短期的奋斗目标，短期的目标是实现长期目标的基础。区域经理在为业务员设定目标的时候需要考虑目标的可行性。如果目标设定得过高，业务员竭尽全力也无法达成，那么他首先能做的就是选择放弃，如果目标设定过低，业务员会感觉无压力、无挑战、不被重视。领导者不能主观地希望业务员的目标越高越好，在考虑团队的目标的同时，要考虑业务员的个人现状。最好的办法是与业务员共同商定他的任务目标，然后再为他确定一个奋斗目标。以08年为例，4月份时我们三部定好一年的发货、回款目标，且每月总结衡量修订。9月定好到年底的四个月的冲刺目标。9-12月是最关键的，每个月都是冲刺。庞汝耕07年回款120万元，在定08年任务时，我表面上给他定为120万元，实际期望值定为140万元，结果真就完成138万元。到2008年年底，给拓志华、张江波、庞汝耕3个业务定的超额指标任务，都超量完成了。
    二、制定团队制度，用制度管人。
    无论团队大小，人员多少，团队制度是必不可少的。区域团队制度建立在公司的基础制度之上，是团队运行的基础保障。同时要配备相应的负激励奖金，对于违规者给予相应的惩罚。制度要共同遵守，区域经理更要以身作则。团队成员每犯一个错误，区域经理都负连带责任，称之为教导不严之过。
    三、正式会议指导与日常言传身教相结合。
    正式开会时，有错指出来，有成绩的表扬，做定期的教材培训。在非正式场合，如在酒桌上结合酒文化讲为人处世，聊天时的谈资就是冀中销售冠军的经历、经验、做法。市场没有好坏之分，都是人做出来的，要不间断地鼓励业务员。
    四、不断改变业务员的现状。
    一是改变业务员的性格中满足于现状的惰性；二是改变业务员的思维方式，打破其思维局限。我刚到三部时，张江波抱怨挣得少，08年过了3个月后，又一次深谈，他说一个月挣3000-5000就满足了，在村里没有挣这么多的。我帮他算了账，谈了年龄、家庭、父母孩子，还有奋斗时间。到了今年11月，江波说：“经理，明年我买车，你帮我看什么牌子好。”可到了12月又说：“经理我想年前把车开回家。”截止到2008年12月31日，江波连续3个月个人收入在万元以上。08年的业绩销量是他前三年业务的总和。被评为禽药事业部08年度“模范带头”先进个人。